to wskazać, iż omawiany system motywowania stanowi jeden z najważniejszych elementów decydujących o skuteczności procesu zarządzania zasobami ludzkimi organizacji. W artykule przedstawiono analizę systemu motywacji pracowników w ujęciu teoretycz - nym i empirycznym. Część teoretyczna identyfikuje system motywacji oraz charakteryzuje
Kurs zarządzanie zasobami ludzkimi – gdzie zrobić i czy warto ?Zarządzaj zasobami ludzkimi efektywnie!Termin zarządzania zasobami ludzkimi cieszy się coraz większym zainteresowaniem ze strony menadżerów oraz właścicieli zarówno małych, jak i dużych firm. Nic więc dziwnego, że na kurs „Zarządzanie zasobami ludzkimi” organizowany przez Kar-Group, zgłasza się coraz więcej słuchaczy, chcących lepiej zarządzać swoimi w kadry to inwestycja w firmęUznaje się, że jednym z najbardziej cennych zasobów, jakie każde przedsiębiorstwo posiada, są kadry, a więc ludzie. Dowodem na potwierdzenie tej tezy są przede wszystkim fundusze, jakie Unia Europejska przeznaczyła na różnego rodzaju inwestycje związane z rozwojem oraz lepszym zarządzaniem zasobami ludzkimi w firmach o każdym profilu, na terenie całego jest coraz chętniej podejmowany przez menadżerów, dyrektorów i inne osoby postawione na wysokich stanowiskach. Odpowiedzią na to zapotrzebowanie są oczywiście liczne kursy oraz szkolenia z zarządzania zasobami ludzkimi. W ich ramach możliwe jest zarówno wprowadzenie w temat, jak również doszkalanie podnoszące kompetencje uczestników. Szkolenie zarządzanie zasobami ludzkimi – czy warto?Team leaderzy z doświadczeniem z pewnością znają wartość odpowiedzialności, jaka na nich ciąży. Decyzyjność na takim stanowisku rozkłada się na wiele różnych aspektów. Chodzi przede wszystkim o odpowiednie rozdysponowanie zadań do najbardziej kompetentnych w tej dziedzinie pracowników. Następnie istotny jest właściwy nadzór nad przebiegiem pracy i wdrażanie ewentualnych procedur niwelujących niepowodzenia lub przyśpieszające przebieg prac, jeśli jest to ważna jest w tym wszystkim motywacja do pracy oraz podstawa, czyli stworzenie przyjaznych pracownikom warunków – zarówno biorąc pod uwagę realia panujące w miejscu pracy, jak również komfort pracy nad danym projektem to nie tylko osiągnięcie zamierzonych efektów, ale przede wszystkim rzetelna ocena pracy poszczególnych członków zespołu. To zadanie jest niezwykle odpowiedzialne, bowiem osoba decyzyjna musi wykonać je w sposób najbardziej subiektywny. Niekiedy pojawia się również nagradzanie lub karanie pracowników, w zależności od sytuacji. Takie decyzje mogą rzutować na wiele aspektów, już zaistniałych lub takich, które wystąpią dopiero w więc widać, wiedza z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi jest wręcz niezbędna do sprawowania kierowniczego stanowiska. Co więcej, z uwagi na złożoność tematu i występowanie wielu zmiennych, konieczne jest wręcz ciągłe doszkalanie zarządzanie zasobami ludzkimiWartość zarządzania zasobami ludzkimiRozumienie ludzi i dobra komunikacja z nimi jest zdecydowaną podstawą do zarządzania zasobami ludzkimi. Istotne jest jednak poznanie poszczególnych technik, które mogą się okazać nie tylko pomocne, ale niekiedy nawet niezbędne do wdrożenia odpowiednich procedur. Podejmowanie błędnych decyzji na takim stanowisku może wpłynąć na:1. Pozycję pracowników w firmie2. Organizację całej struktury3. Powodzenie realizacji przyszłych projektów4. Pozycję firmy względem konkurencjiRozumienie wagi tego zagadnienia pozwoli na sprawniejszą pracę całego zespołu, lepsze wykorzystywanie mocnych stron pracowników, jak również na wyprzedzenie konkurencji, niezależnie od szkolenia „Zarządzanie zasobami ludzkimi”Warto zaznaczyć, że firma Kar-Group stawia nie tylko na wartość merytoryczną szkoleń, która postawiona jest na najwyższym poziomie, ale podczas projektowania szkolenia brana jest również pod uwagę wygoda uczestników. Z tego względu kursy organizowane są w formie kursu online. Pozwala to przede wszystkim obciąć koszty związane z wynajmowaniem sali, wynagrodzeniem dla prowadzących, a niekiedy również dojazdów do miejsca szkolenia. Koszty są również zwracane w przypadku, gdy uczestnicy szkolenia zgłoszą się do Urzędu Pracy z wnioskiem o dofinansowanie szkolenia. Materiały zaprezentowane są w sposób klarowny, dlatego z szkolenia mogą skorzystać wszyscy chętni. Szkolenie kończy się egzaminem sprawdzającym nabytą na kursie wiedzę. Po uzyskaniu pozytywnego wyniku wręczane są certyfikaty obowiązujące więcej na:
Systemy wynagradzania są różne i należy dopasować je do profilu firmy. Decyzja o sposobie wynagradzania pracowników zależy od kierownika. Warto zatem, żeby zastanowił się, który rodzaj przyniesie nie tylko korzyści jego firmie, ale także zwiększy efektywność pracy podwładnych. Gruszka - poznaj jej zdrowotne właściwości.Systemy motywacyjne. Poprzez tworzenie projektów związanych z umożliwianiem pracownikom zarówno wzajemnej i indywidualnej motywacji do efektywniejszej pracy jak również z systemami opracowanymi zgodnie ze specyfiką i potrzebami konkretnego przedsiębiorstwa . Działanie systemu motywacyjnego można podzielić na 3 zasadnicze grupy:· indywidualna motywacja pracownika - związana z zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia. · wzajemna motywacja pracowników - uwzględniająca pracę w grupach, zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości itp. · motywacja firmy - opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia, uznanie, wsparcie zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności, system awansów itp. Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) jest systemem zarządzania, ukierunkowanym na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii i celów organizacji oraz w proces ciągłego TQM zapoczątkowane w Japonii po zakończeniu II wojny światowej pozwoliły japońskim przedsiębiorstwom zdobyć opinię wytwórców najlepszych produktów na świecie, wytwarzanych po niskich kosztach. Dziś metody te stały się zasadniczym elementem kultury zarządzania w najsilniejszych ekonomicznie krajach świata. Ich znajomość i stosowanie są podstawą rozwoju wielkich światowych korporacji. Metody TQM przynoszą organizacjom wymierne korzyści - bez TQM niemożliwe jest zwiększenie konkurencyjności, a tym samym utrzymanie się na TQMWdrażanie TQM rozpoczynamy od diagnozy pozwalającej ocenić stopień zaawansowania organizacji w zarządzaniu jakością. Po diagnozie oraz szkoleniu z podstaw TQM konsultanci wraz dyrekcją firmy wspólnie określają te elementy japońskich metod zarządzania, których wdrożenie przyniesie organizacji największe obszarami są:1. zarządzanie polityką firmy 2. zarządzanie bieżące 3. metody rozwiązywania problemów 4. standaryzacja 5sPo określeniu obszarów TQM do wdrażania konsultanci wraz z pracownikami organizacji klienta wspólnie wypracowują rozwiązania najlepiej pasujące do warunków przy wdrażaniu TQM jest zestaw podręczników opracowany przez JSA. Obejmują one zarówno wiedzę teoretyczną, jak również praktyczne przykłady rozwiązań z wiodących firm japońskich. Wdrażając TQM można oczekiwać wielu korzyści:1. wzrost efektywności zarządzania 2. znacząca aktywizacja działań pracowników 3. wzrost wydajności, pociągający za sobą lepsze wyniki finansowe 4. konsekwentne utrzymanie jakości i standaryzacja działań 5. umocnienie pozycji rynkowej 6. zdobycie przewagi konkurencyjnejElementem uzupełniającym wdrażanie TQM jest cykl szkoleń. Ich adresatem jest kadra kierownicza przedsiębiorstwa wdrażającego TQM oraz pracownicy bezpośrednio zaangażowani w działania najwyższego kierownictwa istnieje możliwość zorganizowania szkoleń w Japonii. Szkolenia obejmują zajęcia teoretyczne z podstaw TQM oraz wizyty w japońskich firmach, które stosują zasady TQM. Przy organizacji szkoleń współpracujemy z dwiema japońskimi organizacjami:wspomnianą JICA-ą Motywacja Pracowników powinna uwzględniać następujące aspekty :1. Oczekiwania pracowników wobec pracy – tylko wtedy, występuje ścisły związek przyczynowo – skutkowy między wysiłkiem, efektem a wynagrodzeniem, pracownik będzie przekonany, że największym efektem zwiększenia wynagrodzenia będzie efektywna praca. Każde zachwianie tego związku, spowoduje osłabienie efektu motywacyjnego. System motywacyjny powinien być tak zbudowany, aby każdy pracownik wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekt pracy zostanie ocenione przez kierownika. Jednocześnie musi być także przekonany, że taka samą miarę zastosowano wobec Cel pracy – istotne jest, aby pracownicy byli informowani o celach i zadaniach przedsiębiorstwa, o jego misji strategii, tak by mogli utożsamiać się z firmą poprzez akceptację i zgodność celów osobistych z celami firmy. Ważne jest, aby cele firmy przedstawione pracownikom odczytywane były przez nich jako osiągalne i dające Potrzeby i wartości – typowym celem aktywności zawodowej pracownika jest płaca. Jednakże nie bez znaczenia jest możliwość zaspokojenia innych potrzeb oraz zdobywania istotnych dla danego pracownika wartości , które stanowią o jego motywacji do Kary i nagrody – system nagradzania i karania spełniać musi kilka warunków. Przede wszystkim pracownik musi widzieć, jakie nagrody może i powinien otrzymać za dobrą pracę i jakich kar może się spodziewać. Pracownik nie może mieć wątpliwości, jakie zachowania, postawy czy działania są nagradzane a jakie karane. Istotne jest, aby system kar i nagród donosił się do wszystkich pracowników firmy, a zasady tego systemu były stabilne, a także aby istniała względna równowaga między ilością i jakością kar i nagród w tym systemieNie oznacza to, że motywacje można kupić z pieniądze “z systemu” a jedynie wskazać rolę oddziaływania bodźców finansowych w kształtowaniu pożądanych postaw pracowników. Ponadto istotne jest, aby prawnicy uświadomili sobie , “że to miejsce pracy zależy od zysku, że zysk uczyni je lepszym, bezpieczniejszym, sympatyczniejszym (...) oraz, że istnieje bezpośredni i widoczny związek między sukcesem przedsiębiorstwa, a pracowniczym bezpieczeństwem pracy, które ten sukces zapewnia” – 95 Jeśli więc motywacja jakościowa obliczona jest na kształtowanie postaw pracowniczych i zachęcanie ludzi do lepszego wykonywania pracy, poprawa procesów rozwiązywania problemów jakościowych itp. , to dalekosiężnym celem tych działań jest wygrana z pomiędzy jakością pracy organizacyjnej a zyskiem oraz ‘stałością’ pracy wydaje się być oczywista i warto podjąć trud uświadomienia tej zależności społeczności pracowniczej każdej więc powiedzieć, że motywacja w koncepcji zażądania przez jakość zdeterminowana jest zmianami w następujących obszarach: 1. polityka firmy i organizacji pracy2. praktyki działania - realizacja standardów jakości, poprawa procesów, odpowiedzialność3. edukacja pracownicza4. komunikacji i przepływie informacji5. kultura firmy, świadomość pracownicza, Przy czym aby powyższe zadania były spełnione kadra kierownicza będzie odznaczać się następującymi cechami:1. otwartość i dostępność, czyli możliwość swobodnego kontaktu pracownika z kierownikiem i przedstawienia mu pomysłów , propozycji2. eliminacja barier w kontaktach z pracownikami, umiejętność słuchania, przyjazna postawa wobec pracowników3. umiejętność kierowania zmianami, rozumiane jako zdolność do przekazywania informacji o przemianach jakościowych i kontrolowanie ich przebiegu4. właściwa ocena realizowanych przez pracowników zadań i promowanie działań doskonalących jakość wytwarzania produktów czy świadczonych usług wewnętrzne przekonanie, że kształtowanie nowej jakościowej kultury organizacyjnej firmy jest słusznym przedsięwzięciem, stanowiącym o zdobyciu przewagi nad konkurencjąW obecnych motywacja pracowników przez firmę musi opierać się na duchu przedsiębiorczości pracowników. Pracownicy powinni mieć głęboką świadomość misji firmy, w której pracują. Powinni posiadać pełną swobodę inicjatywy, zachowywać się jak przedsiębiorcy swojego stanowiska § notatki z wykładów dr Mariana Hopeja “ Podstawy organizacji i zarządzania”§ notatki z wykładów dr Jerzego Mączyńskiego “ Psychologia zarządzania”§ Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM)Na ów system składa się wiele czynności związanych z wynagradzaniem pracowników w sposób płacowy i pozapłacowy w zależności od ich kwalifikacji, poświęconego czasu, kompetencji i wartości rynkowej. Szerzej system wynagrodzeń obejmuje także podział zadań i odpowiedzialności przypisanej do danej funkcji. W jednej z wielu definicji systemu nagradzania podkreślano, że system nagradzania pracowników to formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągniecia pracowników. Ta własnie definicja w sposób zwięzły, ale i wyczerpujący oddaje związek wynagradzania pracowników z efektywnością pracy. Trzy wymienione w niej elementy: definiowanie, ocenianie i nagradzanie osiągnięć pracownika, są najważniejsze w trójkącie: praca, efekty, pracownik. Nagradzanie w organizacji może wpłynąć na postawy, zachowania i motywację. Szczególnie istotny wydaje się wpływ na zachowanie pracowników- zatrudniony będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeżeli wie, iż jego osiągnięcia będą mierzone, oceniane i odpowiednio wynagradzane. Wysiłek ten będzie rósł, jeżeli równocześnie będzie przyrastał poziom zaspokojenia indywidualnych potrzeb pracowników; ten własnie przyrost musi mobilizowac do coraz większego indywidualnego i zespołowego zaangażowania wszystkich zatrudnionych. Tak więc wynagradzanie pracowników ma ogromny wpływ na efektywność, jeżeli, w takiej czy innej formie, nastepuje przyrost poziomu nagradzania. I tutaj leży przyczyna niepowodzeń wielu, nawet świetnie skonstruowanych i sprawnie działających, systemów wynagradzania - jeżeli w dłuższej perspektywie czasowej nie przyniosą one( w subiektywnym lub obiektywnym odczuciu zatrudnionych) tego ''przyrostu zaspokojenia indywidualnych potrzeb pracowników'', to ich wpływ na efektywność pracy będzie coraz mniejszy, a w końcu stanie się minimalny. Cała sztuka polega na tym, że oczywiście przyrost poziomu wynagradzania pracowników ma swoje racjonalne i ekonomiczne uzasadnione granice, tak więc konieczne jest stosowanie całej gamy zmiennych środków motywacyjnych. Warto dodać, że pojawiaja się teorie, że nagradzanie pracowników nie ma tak naprawdę związku ze wzrostem efektywności pracy, że nie jest to najważniejsze. Jednak z całą odpowiedzialnością można stwierdzić, iż praktyka zarządzania, doświadczenia biznesu zarówno w skali makro, jak i mikro pokazują badzo wyraźny związek pomiędzy nagradzaniem a osiąganymi efektami. Dlatego też wiodące organizacje prowadzą nieustanne modyfikacje, zmiany, uzupełnienia systemów wynagradzania. Dzieje się tak ponieważ liderzy tych firm wiedzą, że sytuacja pracowników również zmienia się pozytywnie. System motywowania pracowników obejmuje też regulaminy i procedury będące częścią systemów mających wpływ na motywację pracowników. Należą do nich systemy: szkoleń, rozwoju, ocen, wyna- grodzeń oraz awansów, które w istotny sposób determinują motywację pracowni- ków do pracy. 11 M.W. Kopertyńska, Motywowanie pracowników
Jakie warunki powinny być spełnione, aby zwiększyć skuteczność oddziaływania nagród i kar na zachowanie pracowników: a) Najważniejszą sprawą jest znajomość przez pracowników stosowanego w organizacji systemu nagradzania i karania. Ciężar przekazania odpowiednich informacji spoczywa na menedżerach. b) Wskazane jest, aby system ten został zaakceptowany przez osoby, których dotyczy, a więc zarówno przez kie-rowników, jak i podwładnych. Szczególnie ważne jest uzyskanie zgody co do kategorii zachowań zasługujących na nagrodę lub karę oraz rodzaj i wielkości odpowiadających im wzmocnień. c) Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe. Dość często zdarza się, że kie-rownictwo organizacji zbyt tanim kosztem chce uzyskać nadzwyczajne efekty, proponując, na przykład pra-cownikowi po 10 latach bardzo dobrej pracy bezpłatny bilet do teatru. d) Konieczne jest przestrzeganie zasady gradacji nagród i kar. Istotą gradacji nagród jest tworzenie ścieżki sukcesów zawodowych, po której „spacer” wymaga wprawdzie coraz większych wysiłków, lecz w zamian czekają pracownika coraz większe atrakcje. W przypadku kar jest to ścieżka porażek, ale jest na tyle długa, że daje czas na refleksję oraz szansę na zatrzymanie się w bezpiecznym miejscu. Odstępstwem od tej zasady jest ustawienie na początku ścieżki zbyt atrakcyjnych nagród lub zbyt surowych kar. Po przyznaniu głównej nagrody lub wymierzeniu najostrzejszej kary nie ma już bowiem czym nagradzać oraz karać: wszystko, co nastąpi „po”, ma już niewielkie znaczenie. e) Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań. Pracownik, otrzymując wypłatę częściej, regu-larniej, zgodnie z umową bardziej czuje związek pomiędzy ilością i jakością pracy oraz płacą niż w przypadku jednej rocznej wypłaty w grudniu. Wysokość wynagrodzenia informuje o tym, jak kierownictwo ocenia jego aktywność. Stwarza to podstawę przyszłej i stosunkowo szybkiej zmiany zachowań. Oczywiście dotyczy to sy-stemów wynagradzania, w których istnieje ścisła zależność tych dwóch elementów. Tam, gdzie płaci się jedynie za przebywanie w firmie, wskazane różnice nie mają większego znaczenia. f) Ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień – każde pożądane zachowanie powinno być nagrodzone (choć-by uśmiechem czy życzliwym słowem), każde niewłaściwe – ukarane. Niektórzy zarządzający mają problemy ze sto-sowaniem kar lub w skrajnym przypadku kara jest jedna i dotkliwa za wszystko. Bywają również szczególnie wyma-gający szefowie, którzy nie lubią nagradzania, uważają każde właściwe działanie podwładnych jedynie za wypełnianie elementarnych obowiązków pracowniczych opłacanych przez firmę. Taka postawa również rodzi liczne problemy. g) Skuteczność stosowania nagród i kar zależy od jakości stosunków emocjonalnych pomiędzy przełożonym a podwładnym. Wzmocnienia mają większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej, szanowa-nej, mającej autorytet. Częściej odbierane są wówczas jako sprawiedliwe i silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań nagrodzonych lub zmianę ukaranych. h) Przełożony stosujący nagrody i kary powinien dostosowywać je do osobowości podwładnego oraz tego, co jest dla niego naprawdę ważne. Potrzeba indywidualizacji wiąże się zarówno z doborem rodzaju wzmoc-nienia, jak i z jego siłą. Każdy człowiek wykazuje wrażliwość na działanie innego rodzaju kar i nagród. Warto więc rozszyfrować tę indywidualną strukturę wrażliwości i wykorzystać w celu bardziej racjonalne-go motywowania. Pamiętajmy o tym, że u niektórych ludzi po zachowaniu negatywnym rodzi się bardzo karzące poczucie winy zwane potocznie wyrzutami sumienia. Silne dodatkowe kary z zewnątrz mogą spo-wodować u nich nerwicę, strach, załamanie nerwowe. Przykładowe wdrożenie systemu motywacyjnego System motywacyjny dla firmy ………. Działania nad stworzeniem systemu motywacyjnego w firmie ……… zostały poprzedzone analizą stanu za-stanego. Najpierw przeanalizowano dotychczasowe działania, jakie firma podejmuje w obszarze motywacji pracow-ników, następnie przeprowadzono wywiady z kierownikami oraz z pracownikami firmy. Ankieta miała przynieść odpowiedź na pytanie, jakie czynniki motywacyjne są najbardziej interesujące dla pracowników firmy……… Pracow-nicy zostali poddani badaniu, którego celem było poznanie motywatorów, które mają wpływ na ich zaangażowanie i identyfikację z pracą. Poniżej zamieszczona została ankieta, która służyła jako narzędzie badawcze: 1. Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju? TakNie 2. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem? TakNie 3. Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela? TakNie 4. Czy moi współpracownicy są wewnętrznie zdeterminowani, by wykonywać swoją pracę na najwyższym poziomie? TakNie 5. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna? TakNie 6. Czy w pracy liczy się moje zdanie? TakNie 7. Czy ktokolwiek w mojej pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał? TakNie 8. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy zależy na mnie, czy ktoś zauważa mnie jako osobę? TakNie 9. Czy w ciągu ostatnich 7 dni poczułem się choć raz doceniony lub czy byłem pochwalony za swoją pracę? TakNie 10. Czy codziennie w pracy mam możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej? TakNie 11. Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego wykonania pracy? TakNie 12. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy? TakNie Ankietę otrzymali wszyscy pracownicy. Ogólnie zwrot ankiet wyniósł 75%, największy zwrot zanotował dział admini-stracyjny (95%). Badanie było bardzo mocno wspierane akcją informacyjną ze strony zarządu firmy. Zorganizowano spotkanie, na którym zarząd przedstawił założenia badania oraz jego wpływ na budowę systemu motywacyjnego. Zarząd firmy podkreśla szczególną wagę systemu motywacyjnego, dlatego też wspólnie z konsultantem właściciele firmy zaangażowali się w tworzenie systemu motywacyjnego. System motywacyjny ze względu na specyfikę funkcjo-nowania firmy oraz jej sezonowość będzie wdrożony od ………. Rekomenduje się cykliczny przegląd systemu motywacyjnego oraz dostosowanie go do realnych potrzeb i oczekiwań pracowników. Wnioski z badania Założeniem badania była teza, że w pierwszej kolejności należy się zająć tymi obszarami, które wypadną najgorzej, lub zaobserwujemy w nich pewien deficyt, i tak: 1. Kwestią, którą należy poprawić, jest udzielanie informacji zwrotnej pracownikom. 2. Udzielanie pochwał pracownikom jest również deficytem, który został wyraźnie zaakcentowany. 3. Pracownicy nie są zaznajomieni z misją firmy, nie istnieje regularna komunikacja celów strategicznych organizacji. 4. Powyższe elementy wskazują na to, że pracownicy nie są zaangażowani w zadania i zidentyfikowani z organi-zacją, przynajmniej na poziomie, do którego dąży zarząd. Biorąc powyższej opisane wnioski z badania – ……….. podejmuje następujące działania służące motywowa-niu pracowników: 1. Uzależnienie wysokości premii od wyników oceny pracowniczej i uwzględnienie takiej zależności bazującej na działaniu oceniającym (założenia w pierwszej kolejności zostaną wprowadzone dla działu administracyjnego). 2. Uświadamianie wszystkich osób pełniących w firmie funkcje kierownicze o konieczności głośnego wypowia-dania pochwał. 3. Określenie dla pracowników każdego szczebla zakresu tolerancji dla samodzielnie podejmowanych decyzji i nagradzania za ich wyjątkowo godne uwagi rezultaty. 4. Organizowanie cyklicznych, wyjazdowych spotkań integracyjnych (w z góry ustalonych na dany rok termi-nach) dla pracowników z udziałem ich rodzin 5. Oferowanie pracownikom umowy o pracę zapewniającej im poczucie stabilnego funkcjonowania na rynku pracy. 6. Potwierdzanie przynależność pracowników do zespołu pracowniczego poprzez wysyłanie kartek do ro-dzin (na święta). Pracownicy ……… mają możliwość podnoszenia swoich kwalifikacji i doskonalenia umiejętności w ramach: a) samokształcenia; b) szkoleń wewnętrznych; c) szkoleń zewnętrznych; d) dokształcania w formach pozaszkolnych; e) obowiązkowych szkoleniach wymaganych przepisami prawa. 7. Szkolenia oraz kursy mogą być finansowane do 100% kosztów udziału (kursy, szkolenia wraz z kosztami delegacji). 8. Pracownikowi może zostać przyznane dofinansowanie na podnoszenie kwalifikacji zawodowych. 9. Dofinansowanie może być przyznane na podnoszenie kwalifikacji związanych bezpośrednio z zakresem pracy wykonywanym przez pracownika w ….……... 10. Decyzję o przyznaniu dofinansowania i wysokości przyznanego dofinansowania podejmuje Zarząd firmy. Do innych motywatorów w ……… zalicza się: ▪ podstawowe ubezpieczenie na życie; ▪ rozszerzone ubezpieczenie na życie. ………… zobowiązuje się do ponoszenia części kosztów za możliwości korzystania z powyżej opisanych czynników. Wysokość udziału finansowego ……….. w przeliczeniu procentowym na każdego pracownika zostanie określona w lutym każdego roku przy uwzględnieniu sytuacji finansowej firmy w danym roku. Maksymalna dopłata ……… do korzystania z czynników, o których mowa powyżej, wynosi do 60% na każdego pracownika. Założenia wynagradzania pracowników w ……… Poniżej zaprezentowane są zasady, na których został oparty system motywacyjny w firmie……... Pozyskanie i utrzymanie wartościowych pracowników w organizacji Zapewnienie efektywnej pracy na stanowisku Motywowanie do kreatywności i innowacyjności Motywowanie do aktywności, przedsiębiorczości i działań ponadnormatywnych Zachęcanie do podejmowania większej odpowiedzialności Zachęcanie do pracy grupowej, zespołowej Zachęcanie do rozwoju kompetencji, awansowania Zachęcanie do uczciwości i lojalności wobec pracodawcy Realizacja celów (strategicznych) firmy Założenia wynagradzania pracowników firmy……….: 1. Wynagrodzenie stałe wypłacane co miesiąc. 2. Roczna premia za wynik wypłacana pracownikom działu pod warunkiem uzyskania przez firmę określonego poziomu zysku. 3. Za zrealizowanie oczekiwanego wyniku premia będzie wynosić 10%–20% zasadniczego wynagrodzenia. 4. Wypłacaną premię uzależniono od poziomu osiągniętego zysku – na wypłatę premii rocznych dla pracowni-ków zarząd firma przeznaczy od 1%–3% zysku. Premię roczną każdemu z pracowników przyznaje kierownik, premia roczna przyznawana będzie w oparciu o czynniki: ▪ realizacja założonych celów; ▪ absencja; ▪ ilość skarg/pomyłek/reklamacji. 5. Kwartalne premie za zrealizowanie określonego planu będą wypłacane według schematu jak premia za wynik – 10%–20% zasadniczego wynagrodzenia. 6. Premia lub premie zadaniowe wypłacane będą pod warunkiem zrealizowania celu. 7. Każde zadanie premiowe będzie precyzyjnie zdefiniowane pod względem zakresu, terminu i kosztu. 8. Stres i wypalenie zawodowe
Jeśli szukasz dodatkowych form nagradzania swoich pracowników, to koniecznie zapoznaj się z naszymi kartami podarunkowymi! 🍓 Karty są dostępne zarówno w…
Wybrane zagadnienie prawne i podatkowe związane z użytkowaniem przez pracowników firmowych aut. Tekst ekspercki Hogan Lovells. Agnieszka Szczodra-Hajduk, adwokat, Hogan LovellsDorota Walerjan, counsel, doradca podatkowy, Hogan Lovells Jednym z problemów, z którymi borykają się pracodawcy posiadający floty samochodowe, jest wprowadzenie systemu kar i nagród, który mógłby zapewnić prawidłowe użytkowanie przez pracowników aut się, że pracownicy nie dbają o powierzone im auta, gdyż – po pierwsze – nie obawiają się żadnych negatywnych konsekwencji z tytułu swoich zaniedbań, licząc, że ubezpieczyciel pokryje wszystkie szkody, a – po drugie – pracodawcy nie stosują żadnych rozwiązań, które motywowałyby pracowników do dbania o samochód firmowy. Pracownicy nie są świadomi, że przepisy kodeksu pracy pozwalają na pociągnięcie ich do odpowiedzialności za szkody wyrządzone w samochodzie służbowym. Może się tak stać, jeżeli (i) ubezpieczyciel odmawia wypłaty odszkodowania, bo zachodzą przesłanki umowne wyłączające obowiązek ubezpieczyciela, (np. kierowca spowodował wypadek będąc pod wpływem alkoholu), (ii) ubezpieczenie nie obejmuje pełnej wysokości zaistniałej szkody (pod pewnymi warunkami pracownik może zostać pociągnięty do odpowiedzialności materialnej w zakresie przekraczającym wartość ubezpieczenia), (iii) pracownik postępuje sprzecznie z postanowieniami umowy powierzenia samochodu służbowego, czym narusza obowiązki pracownicze, a to z kolei może prowadzić do udzielenia mu upomnienia czy nagany, a nawet rozwiązania umowy o funkcjonowaniu floty może pomóc wdrożenie środków dyscyplinujących, jak również motywujących pracowników do prawidłowej eksploatacji samochodów zagadnieniem, jakie należy rozważyć, powierzając samochody do używania pracownikom, jest zakres ich wykorzystania i ewentualne dodatkowe koszty, jakie mogą pojawić się z tego tytułu w świetle obowiązujących przepisów samochodu służbowego jako narzędzia niezbędnego do wykonywania pracy – przykładowo, dla transportu towarów czy odbywania wyjazdów służbowych – nie rodzi szczególnych problemów podatkowych, wymaga jedynie dochowania określonych obowiązków o charakterze dokumentacyjnym. Jednak problemy takie pojawiają się już w sytuacjach, gdy pracownik, za zgodą pracodawcy, nieodpłatnie korzysta z auta służbowego do celów prywatnych. Co istotne, kłopotliwe i kosztowne opodatkowanie to nie tylko podatek dochodowy od osób fizycznych (PIT), ale również znacznie częściej lekceważony w relacjach z pracownikami podatek VAT. KARY I NAGRODY Z KODEKSU PRACY – POTENCJALNY WACHLARZ MOŻLIWOŚCIRodzaje kar dopuszczalnych przez kodeks pracyKodeks pracy przewiduje możliwość nakładania na pracowników kar za naruszenie organizacji pracy i za nieprzestrzeganie przepisów z kodeksem pracy, w zależności od rodzaju naruszenia, pracodawca może nałożyć na pracownika karę upomnienia, nagany, bądź karę pieniężną. Zarówno rodzaje kar, jak i przesłanki ich stosowania są określone w sposób wyczerpujący, tj. pracodawca nie może stosować innych kar niż te przewidziane w kodeksie pracy ani nakładać kar za przewinienia niewymienione w przepisach. Nie może też wymierzać kar w wyższej niż określona prawem wysokości, a więc: karą upomnienia i nagany zagrożone jest nieprzestrzeganie przez pracownika: (i) ustalonej organizacji i porządku w procesie pracy, (ii) przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy, (iii) przepisów przeciwpożarowych, a także przyjętego sposobu (iv) potwierdzania przybycia i obecności w pracy oraz (v) usprawiedliwiania nieobecności. Z kolei kara pieniężna może być nałożona w razie (i) nieprzestrzegania przez pracownika przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy, (ii) przepisów przeciwpożarowych, (iii) opuszczenia pracy bez usprawiedliwienia, (iv) stawienia się do pracy w stanie nietrzeźwości lub (v) spożywania alkoholu w czasie również pamiętać, że nie jest dozwolone łączenie kar, a tym samym wymierzanie łącznej kary, np. upomnienia i grzywny, za to samo przewinienie pracownika. Nagrody... wyróżnienia...Zgodnie z kodeksem pracy, za (i) wzorowe wypełnianie swoich obowiązków, (ii) przejawianie inicjatywy w pracy, (iii) podnoszenie jej wydajności oraz jakości pracownikowi mogą być przyznawane nagrody i wyróżnienia. Nagroda jest świadczeniem pieniężnym lub rzeczowym, przyznawanym pracownikowi przez pracodawcę według jego uznania. Kodeks pracy nie reguluje ani rodzaju nagród, ani ich dopuszczalnej wysokości. Pracodawca ma zagwarantowaną swobodę w tym zakresie. Jedyne ograniczenie uznaniowości pracodawcy wynika z ogólnych zasad prawa pracy, które nakładają na niego obowiązek stosowania obiektywnych i sprawiedliwych kryteriów oceny pracowników/wyników pracy, jak również przestrzeganie zasady równego traktowania oraz niedyskryminowania pracowników. ZAPISY KAR FINANSOWYCH KONTROWERSYJNE W ŚWIETLE KODEKSU PRACYWyłączną karą finansową, jaką pracodawca może nałożyć na pracownika, jest w świetle kodeksu pracy wspomniana wyżej porządkowa kara pieniężna. Za jedno przewinienie pracodawca nie może jednak wymierzyć kary pieniężnej wyższej niż jednodniowe wynagrodzenia pracownika, a jeżeli w danym miesiącu doszło do kilku naruszeń, łączne kary nie mogą przewyższać dziesiątej części miesięcznego wynagrodzenia wysokości kar porządkowych do wartości samochodu służbowego, sprawia, że kary te nie są skutecznym narzędziem dyscyplinującym pracowników do dbania o samochody zatem pracodawca może wprowadzić w wewnętrznych regulaminach dodatkowe kary finansowe za wyrządzenie szkody w mieniu pracodawcy? Np. karę finansową za spowodowanie szkody w samochodzie służbowym, określoną w stałej kwocie lub stopniowaną wraz ze wzrostem szkodowości, lub też karę finansową za zniszczenia nakładaną przy zdaniu pojazdu?Niestety, wprowadzenie takich dodatkowych kar finansowych określonych kwotowo lub procentowo, niezależnie od rozmiaru wyrządzonej szkody i jej likwidacji przez ubezpieczyciela, jest niedozwolone. Przepisy kodeksu pracy regulują kwestie kar pieniężnych w sposób wyczerpujący i, z uwagi na ochronę wynagrodzenia pracownika, pracodawca nie może wprowadzać kar pieniężnych innych niż przewidziana w kodeksie pracy kara porządkowa w maksymalnej wysokości jednodniowego wynagrodzenia pracownika. JAK ZATEM DYSCYPLINOWAĆ PRACOWNIKÓW ZGODNIE Z PRAWEM?Aby motywować pracowników do prawidłowego użytkowania samochodów służbowych, najlepiej wprowadzić w firmie zarówno środki dyscyplinujące, jak i zachęcające pracowników do dbania o mienie służbowe. Należy też pamiętać o zabezpieczeniu przyszłych roszczeń pracodawcy. Środki dyscyplinujące pracownikówSkoro poza porządkową karą pieniężną pracodawcy nie mogą obciążać pracowników dodatkowymi karami finansowymi, pracodawcy mogą sięgnąć po inne środki dyscyplinujące system kar może, przykładowo, przewidywać następujące sankcje: sankcja finansowa w postaci naprawienia przez pracownika szkody w wysokości udziału własnego pracodawcy lub kwoty franszyzy określonej w umowie ubezpieczenia. Z uwagi na to, że użytkownik auta służbowego – mienia powierzonego – odpowiada wobec pracodawcy do pełnej wysokości poniesionej przez niego szkody, dopuszczalne jest obciążenie go kwotą udziału własnego pracodawcy lub kwotą franszyzy, o ile w danym przypadku odpowiedzialność pracownika za spowodowanie danej szkody nie jest wyłączona (np. z powodu niezabezpieczenia samochodu przez pracodawcę lub uszkodzenia samochodu w wyniku nagłych i nieprzewidzianych zdarzeń), zakaz korzystania z samochodu w celach prywatnych, zawężenie kręgu osób uprawnionych do korzystania z samochodu służbowego (np. wyłączenie małżonka), zmiana auta na niższy model, zainstalowanie monitoringu. Środki motywujące pracownikówO ile zakres kar, które może stosować pracodawca względem pracowników jest ograniczony przepisami kodeksu pracy, to ma on pełną swobodę przy określeniu stosowanych względem nich nagród. Zapewnienie pracownikowi prawa do nagrody z pewnością stanowi środek najbardziej konstruktywny i motywujący do odpowiedniego mogą być przyznawane, w formie: prawa pierwokupu przy odsprzedaży auta (stanowi jednocześnie czynnik motywujący do dbałości o jego stan), zmiany auta na wyższy model, prawa wyboru samochodu służbowego, premii czy nagrody rzeczowej w przypadku bezszkodowej jazdy w danym okresie, prawa do korzystania z samochodu służbowego prywatnie (po godzinach pracy) również przez członków rodziny. Zabezpieczenie przyszłych roszczeń pracodawcy – przykładyPrzewidując problemy, które mogą pojawić się w przyszłości, pracodawca powinien pamiętać o zawieraniu z pracownikami umowy powierzenia mienia – auta służbowego. Co prawda zawieranie tego typu umowy nie jest wymagane prawem, jednak ułatwia dochodzenie ewentualnych roszczeń ze strony pracodawcy. Właśnie w tego typu umowie można bowiem określić zasady korzystania z auta, których obowiązek przestrzegania bezpośrednio wpływa na minimalizację negatywnych skutków jego amortyzacji. W umowie można przykładowo określić dozwolony przebieg pojazdu, zasady dbałości o wnętrze, rodzaj wymaganego paliwa, oleju, częstotliwość serwisów. Można również zakazać palenia tytoniu czy też zobowiązać do parkowania jedynie w miejscach sposobem zabezpieczania ewentualnych roszczeń, jaki stosują pracodawcy, jest żądanie wystawienia przez pracownika weksla, który pracodawca mógłby zrealizować w sytuacji powstania szkody obciążającej pracownika. Gdyby podwładny odmówił zapłaty kosztów likwidacji szkody, pracodawca miałby możliwość dochodzenia swoich praw na tzw. krótkiej ścieżce sądowej, czyli w postępowaniu nakazowym. Sąd Najwyższy od dawna uznawał zabezpieczenie roszczeń pracodawcy w formie weksla za dopuszczalne, w wyroku z dnia 5 lutego 1980 r., IV PR 376/79 oraz wyroku z dnia 21 maja 1981 r., IV PRN 6/81. Jednak w ostatnim okresie zmienił linię orzecznictwa i uznał wystawienie weksla przez pracownika za nieważne (wyrok z 26 stycznia 2011 r., II PK 159/10). Wydaje się, niestety, że w tym kierunku pójdą kolejne zmiany do kodeksu pracy i pracodawcy zostaną pozbawieni możliwości żądania od pracowników wekslowego zabezpieczenia ewentualnych roszczeń. W poselskim projekcie ustawy, której pierwsze czytanie odbyło się w Sejmie w październiku 2013 r. (druk nr 1752), przewiduje się dodanie do kodeksu pracy art. 171, który stanowiłby, że wystawienie weksla lub oświadczenie pracownika o poddaniu się egzekucji, a także uznanie przez pracownika długu, które mają na celu zabezpieczenie przyszłych roszczeń pracodawcy ze stosunku pracy, są nieważne. Pracodawca, który zażądałby wystawienia weksla, złożenia oświadczenia pracownika o poddaniu się egzekucji lub uznaniu przez pracownika długu, popełniłby wykroczenie zagrożone karą grzywny od 1000 do 30 000 uzasadniają powyższe zmiany ochronną pracowników, zapominając jednak, że pracodawcy powinni również mieć możliwość korzystania z prawnie dozwolonych środków ochrony swoich interesów. Świadomość istnienia sankcji w postaci realizacji weksla na pewno motywowałaby pracowników do dbania o powierzone mienie i wpływała na sposób użytkowania służbowego auta. PODSUMOWANIEZakres kar porządkowych, które mogą być nałożone na pracownika, określa kodeks pracy. Karą finansową może być jedynie porządkowa kara pieniężna, której wysokość i przesłanki stosowania są limitowane prawem. Pracodawca może bezpiecznie wprowadzać inne kary, które nie wiążą się z dolegliwością finansową pracownika i nie naruszają uprawnień pracowniczych wynikających z kodeksu pracy. W kwestii systemu nagród, pracodawcy nie są związani ograniczeniami ustawowymi, i mogą je ustalić w sposób dowolny, dbając o przestrzeganie zasady równego traktowania oraz niedyskryminowania projektowane zmiany do kodeksu pracy pozbawią pracodawcę możliwości zabezpieczenia roszczeń w formie weksla. JEŚLI PRYWATNE I NIEODPŁATNE, TO OPODATKOWANE...Pracownik płaci podatek od otrzymanych korzyściNie ulega wątpliwości, że nieodpłatne korzystanie przez pracownika z samochodu służbowego do celów prywatnych prowadzi do powstania przychodu po stronie pracownika. Pracownik otrzymuje bowiem darmową korzyść, za którą w innych okolicznościach musiałby zapłacić. Zatem właśnie tak określona wartość otrzymanego przez pracownika świadczenia powinna stanowić dla niego przychód do świetle obowiązujących przepisów Ustawy PIT (art. 12 ust. 1) należy się zgodzić, że uzyskany przez pracownika przychód z tytułu nieodpłatnego używania samochodu służbowego dla celów prywatnych powinien zostać zaliczony do tzw. przychodów ze stosunku pracy. Uprawnienie pracownika do korzystania z ww. benefitu jest bowiem ściśle powiązane z faktem zawarcia umowy o PIT (art. 11 ust. 2–2b) uzależnia sposób obliczenia wysokości przychodu pracownika z tytułu nieodpłatnie uzyskanego świadczenia od charakteru świadczenia oraz charakteru działalności pracodawcy. Jeżeli usługi polegające na udostępnianiu samochodów do użytku innych osób wchodziłyby w zakres działalności gospodarczej pracodawcy (przykładowo, pracodawca byłby firmą zajmującą się krótkoterminowym wynajmem aut albo firmą leasingową), wówczas wartość przychodu pracownika należałoby określić według cen stosowanych przez firmę pracodawcy wobec jej klientów. Natomiast jeśli pracodawca użytkowałby samochody obce (na podstawie odpowiednich umów), a następnie przekazywał je do prywatnego używania pracownikom, przychód pracownika należałoby ustalić według ceny zakupu tej usługi. We wszystkich innych przypadkach (w tym, przy udostępnieniu pracownikowi do używania samochodu stanowiącego własność pracodawcy) przychód pracownika określa się na podstawie tzw. cen po stronie pracownika mogą być także świadczenia dodatkowe, przykładowo w postaci finansowanego przez pracodawcę paliwa czy płynów eksploatacyjnych – o ile wycena usługi udostępnienia samochodu nie uwzględnia tego elementu. Ich wartość określa się na podstawie cen rynkowych. Ustalanie przychodu pracownika: teoria a praktykaChoć przytoczone wyżej zasady ustalania przychodu wydają się stosunkowo nieskomplikowane, to ich zastosowanie w praktyce powoduje znaczne przepisów nie pozostawia wątpliwości, że przychód pracownika, który nieodpłatnie użytkuje dla celów prywatnych samochód stanowiący własność pracodawcy, zajmującego się, przykładowo, dystrybucją kosmetyków, należy ustalić na poziomie cen rynkowych – czyli cen stosowanych przy świadczeniu usług tego samego rodzaju w podobnym miejscu i czasie. Jak czytamy przykładowo w indywidualnej interpretacji z dnia 17 września 2010 r., sygn. ILPB1/415-733/10-2/IM, wydanej przez Dyrektora Izby Skarbowej w Poznaniu: „Użyczenie pracownikowi samochodu służbowego do celów prywatnych jest świadczeniem usług. Ustalając wartość udostępnienia samochodu służbowego do celów prywatnych pracownika, należy wziąć pod uwagę markę samochodu, rok produkcji, stan techniczny, przebieg, wyposażenie i porównać z cenami usług świadczonych przez działające na tym samym terenie co Spółka, firmy zajmujące się wynajmem takich samochodów, które po analizie powyższych kryteriów odpowiadają samochodowi wykorzystywanemu przez pracownika".Niestety, taki sposób podejścia do omawianego zagadnienia stanowi znaczne uproszczenie. Znalezienie na rynku – i to jakimkolwiek, niekoniecznie tym właściwym dla pracownika – firmy, która zajmowałaby się odpłatnym wynajmem samochodów na podobnych zasadach, jak udostępnia je pracodawca (przykładowo, na godzinę każdego dnia), wydaje się bardzo mało prawdopodobne. Z tego powodu w większości przypadków nie ma po prostu praktycznej możliwości spełnienia wymogu, który wynika z obowiązujących przepisów. Choć powyższe warunki wydają się już wystarczająco trudne do spełnienia, to dodatkowo należałoby jeszcze uwzględnić fakt, że udostępnienie samochodu pracownikowi przez pracodawcę ma charakter usługi bardzo szczególnej, ponieważ zazwyczaj pracownik wykorzystuje samochód w sposób bardzo niejednorodny: jadąc w sprawach służbowych, przy okazji robi zakupy, po załatwieniu zadań służbowych, wraca samochodem do domu, po drodze odbierając dzieci ze szkoły, podróż służbową za granicę łączy z kilkoma dodatkowymi dniami wypoczynku, itd. W tej sytuacji, aby prawidłowo określić czas użytkowania pojazdu przez pracownika dla celów prywatnych, należałoby dodać poszczególne godziny (a nawet minuty), w trakcie których auto służyło prywatnym celom pracownika. W kolejnym kroku, należałoby przypisać wartość każdej takiej jednostce czasu, a następnie, w celu obliczenia przychodu pracownika, pomnożyć liczbę godzin spędzonych na jazdach prywatnych przez ich wartość. Z kolei wartość godziny jazdy prywatnej powinna zostać wyznaczona z uwzględnieniem tego, czy dotyczy samego używania samochodu, czy też obejmuje świadczenia dodatkowe, przykładowo, koszt benzyny, myjni czy przeglądów technicznych finansowanych przez w zakresie właściwego sposobu kalkulowania przychodu pracownika użytkującego służbowe auto dla celów prywatnych są na rynku powszechne, a wyjaśnienia organów podatkowych trudno uznać za pomocne . Okazuje się bowiem, że organy podatkowe traktują wątpliwości podatników w sposób dość mechaniczny, zbywając je ogólnikami o konieczności obliczenia przychodu po stronie pracownika zgodnie z obowiązującymi przepisami. Nie zawsze także możliwe jest uzyskanie wyraźnego potwierdzenia przez organ podatkowy, że przyjęty przez podatnika sposób kalkulacji jest prawidłowy. Nie należą do wyjątków sytuacje, w których podatnik dowiaduje się, że rolą organu wydającego interpretację: „nie jest ustalenie czy sposób kalkulacji przychodu z tytułu nieodpłatnego korzystania, dla potrzeb prywatnych z samochodu służbowego jest prawidłowy, bowiem stanowi to domenę ewentualnego postępowania podatkowego" . Ustalanie wartości przychodu: użyteczne wskazówkiJak zatem powinien zachować się podatnik, aby nie narazić się na spór z organem podatkowym, a zarazem nie popaść w pułapkę nadmiernej skrupulatności w tworzeniu skomplikowanych algorytmów rozliczania czasu spędzonego za kierownicą?Na powyższe pytanie trudno udzielić jednoznacznej i uniwersalnej odpowiedzi: pracodawcy w odmienny sposób ustalają zasady użytkowania samochodów przez pracowników, różnicując je dodatkowo w zależności od zajmowanego stanowiska, zakresu zadań i stażu pracy. Można jednak skorzystać z poniższych wskazówek praktycznych: Gdy pracodawca zamierza udostępniać pracownikom auta służbowe do prywatnego użytku, powinien określić zasady korzystania z tych pojazdów i sformalizować je na piśmie (w umowie o pracę, regulaminie pracy, regulaminie korzystania z samochodów, itp.) – z uwzględnieniem sposobu rozliczania jazd prywatnych, maksymalnego pułapu godzin, innych szczególnych ograniczeń. Przydatność takiego regulaminu potwierdza praktyka : „Zasady wykorzystywania samochodów służbowych zostały uregulowane w obowiązującym w spółce regulaminie. Pracownicy są więc zobowiązani do działania zgodnie z obowiązującym regulaminem. Zatem należy stwierdzić, że przydzielenie samochodu służbowego pracownikom i wyznaczenie przez płatnika miejsca garażowania w miejsca zamieszkania tych osób gwarantującym jego bezpieczeństwo, a tym samym stałą gotowość do użytkowania i osiągania przychodu, wynikające z charakteru pracy na danym stanowisku, nie stanowi przychodu pracownika ze stosunku pracy o ile samochody te będą wykorzystywane w celach służbowych". Pracodawca powinien stworzyć jasny i konsekwentny system ustalania wysokości przychodu pracownika z tytułu wykorzystania samochodu służbowego do jazd prywatnych. Trzeba bowiem pamiętać, że to na podatniku (płatniku) spoczywa obowiązek „zachowania się zgodnie z przepisami prawa podatkowego", zaś rolą organu jest jedynie weryfikacja tego, co robi podatnik. Zatem wdrożenie przez pracodawcę takiego systemu, uwzględniającego zasady wynikające z art. 11 ust. 2a pkt 4 Ustawy PIT, obniży ryzyko jego kwestionowania w trakcie kontroli podatkowej. Nie ulega wątpliwości, że istotnym problemem praktycznym przy tworzeniu takiego systemu jest określenie wartości jednostki czasu (np. godziny) jazdy samochodem. Nie ma tu idealnego rozwiązania, które jednocześnie spełni wymogi ustawowe i będzie możliwe do wprowadzenia w firmie przy minimalnym nakładzie pracy administracyjnej. Dlatego w praktyce konieczne jest przyjęcie pewnych uproszczeń. Należy jednak mieć na względzie konieczność odrębnego ujęcia wartości pieniężnej świadczeń w naturze, przekazanych pracownikowi wraz z samochodem, które nie zostały uwzględnione w skalkulowanej wartości świadczenia (jak koszt paliwa opłaconego przez pracodawcę). Kierując się dosłownym brzmieniem przepisów, organy podatkowe konsekwentnie odrzucają możliwość posługiwania się, przy kalkulacji przychodu po stronie pracownika, tak zwanymi ryczałtami lub stawkami za jeden kilometr przebiegu pojazdu wynikającymi z odpowiednich przepisów. Wspomniane ryczałty i stawki służą bowiem innym celom ( określeniu limitów zwolnień podatkowych dla wydatków ponoszonych przez pracowników z tytułu używania przez nich samochodów prywatnych na potrzeby pracodawcy, jak również limitowaniu kosztów podatkowych przedsiębiorców z tytułu używania w działalności gospodarczej samochodu osobowego niewprowadzonego do ewidencji środków trwałych) . Podobnie, nie są akceptowane inne wskaźniki referencyjne, takie jak ceny biletów komunikacji miejskiej albo stawki za 1 km stosowane przez przedsiębiorstwa taksówkowe i przewoźników indywidualnych. Nie jest zgodne z przepisami rozwiązanie, w ramach którego z tytułu prywatnego wykorzystania samochodu służbowego pracownik obciążany jest co miesiąc ryczałtową (zawsze tą samą, ustaloną przez pracodawcę) kwotą przychodu: już sam fakt stałości przypisanej pracownikowi kwoty przychodu zakłada, że nie odzwierciedla ona zróżnicowanej częstotliwości wykorzystania auta. Taka stała kwota nie ma również odniesienia do wartości rynkowej, czego wymagają przepisy. Dlatego metoda ta, jakkolwiek dość często spotykana w praktyce, nie może być uznana za bezpieczną podatkowo. Przy podziale czasu spędzonego przez pracownika za kierownicą na służbowy i prywatny warto uwzględnić charakter wykonywanych przez pracownika zadań (czy czas pracy jest normowany, czy od pracownika wymagana jest dyspozycyjność, czy istnieje możliwość awaryjnego wezwania pracownika po godzinach pracy). Czynniki te mogą wpływać na konieczność zapewnienia pracownikowi samochodu w pobliżu miejsca zamieszkania, w tym w nocy i w dni świąteczne. Warto na bieżąco śledzić praktykę organów podatkowych i sądów. Choć oczywiście praktyka podatkowa nie stanowi w Polsce obowiązującego prawa, to jednak niewątpliwie dostarcza wskazówek, jak nie wpaść w pułapkę podatkową, a zarazem umożliwia wykorzystanie bardziej liberalnych stanowisk organów podatkowych. Wreszcie, warto przyjęty – lub planowany – sposób rozliczania pracowników z prywatnego używania samochodów potwierdzić w drodze uzyskania indywidualnej interpretacji podatkowej; o ile uda się uzyskać taką interpretację, to zabezpieczy ona w znacznym stopniu pozycję podatkową obu stron, pracodawcy i podatnika. PRACODAWCA PONOSI ODPOWIEDZIALNOŚĆ JAKO PŁATNIK PODATKU OD PRACOWNIKÓWNie należy zapominać, że zgodnie z art. 31 Ustawy PIT, w odniesieniu do przychodów ze stosunku pracy to pracodawca (zakład pracy) obowiązany jest jako płatnik do obliczenia i odprowadzenia zaliczek na podatek dochodowy za początkiem 2007 r. wprowadzono do ustawy Ordynacja podatkowa przepis art. 26a, zgodnie z którym podatnik (tu: pracownik) nie ponosi odpowiedzialności z tytułu zaniżenia lub nieujawnienia przez płatnika (pracodawcę) podstawy opodatkowania, czynności realizowanych w ramach stosunku pracy, do wysokości zaliczki, do której pobrania zobowiązany jest płatnik. Jak wynika z powyższego przepisu, za ewentualny brak potrącenia i odprowadzenia zaliczek na podatek od świadczeń nieodpłatnych czy częściowo odpłatnych albo za zaniżenie ich wysokości będzie ponosić odpowiedzialność pracodawca jako płatnik dodatku dochodowego. Odpowiedzialność pracownika w tym zakresie została przez ww. ustawę całkowicie wyłączona i przeniesiona na pracodawcę. BOLESNY KOSZT PODATKU VATOpodatkowane czynności nieodpłatnePomimo że podatek PIT jest najczęściej analizowanym obciążeniem podatkowym, związanym z użytkowaniem przez pracowników służbowych aut, nie można także zapominać o podatku VAT. Ten ostatni, choć potencjalnie uciążliwy wyłącznie dla pracodawcy, może okazać się dość dotkliwy, ponieważ podwyższa koszt prowadzenia działalności o aż 23%.W świetle art. 8 ust. 2 Ustawy VAT, opodatkowaniu podlegają nie tylko usługi odpłatne, ale także niektóre związane z nimi świadczenia nieodpłatne. Zgodnie z powołanym przepisem, do tych ostatnich należą: „Użycie towarów stanowiących część przedsiębiorstwa podatnika do celów innych niż działalność gospodarcza podatnika", przy czym ustawa podaje takie przykłady, jak użycie do celów osobistych podatnika lub jego pracowników, w tym byłych pracowników. Tego rodzaju świadczenie podlega opodatkowaniu, o ile podatnikowi przysługiwało, w całości lub w części, prawo do obniżenia kwoty podatku należnego o kwotę podatku naliczonego z tytułu nabycia, importu lub wytworzenia tych towarów (w tym, nabytych przez pracownika samochodów). „Nieodpłatne świadczenie usług na cele osobiste" podatnika lub jego pracowników, w tym byłych pracowników (oraz innych podmiotów), jak również wszelkie inne nieodpłatne świadczenie usług do celów innych niż działalność gospodarcza podatnika. Co ciekawe, opodatkowanie powyższej czynności nie jest uzależnione od tego, czy podatnik był uprawniony do rozliczenia podatku naliczonego zapłaconego w związku ze świadczonymi przepisy oznaczają obowiązek opodatkowania podatkiem VAT świadczeń w postaci udostępnienia aut służbowych do prywatnego użytku pracowników, o ile takie udostępnienie zostanie uznane za niesłużące celom związanym z działalnością gospodarczą podatnika. Czy udostępnienie pracownikowi auta do prywatnego użytku służy celom gospodarczym pracodawcy?Istnieje szereg argumentów natury ekonomicznej i prawnej, uzasadniających tezę, że udostępnienie samochodu służbowego przez pracodawcę do prywatnego użytku pracownika powinno zostać uznane za służące celom działalności gospodarczej podatnika. Przede wszystkim, podstawą dla takiego świadczenia jest umowa o pracę, zawierana z pracownikiem w ramach prowadzonego przez pracodawcę przedsiębiorstwa. Świadczenie uzyskane przez pracownika stanowi przychód ze stosunku pracy – podobnie, jak inne elementy jego wynagrodzenia (płaca zasadnicza, nagrody i premie, udostępnienie mieszkania służbowego). Co więcej, w praktyce nie ma wątpliwości co do tego, że koszt nabycia lub wynajmu/leasingu i utrzymania samochodów, służących zarówno działalności gospodarczej pracodawcy, jak i prywatnym potrzebom jego pracowników, stanowi dla pracodawcy koszt uzyskania przychodów (podobnie jak uzyskane przez pracowników wynagrodzenie). Zgodnie zaś z przepisami o podatku dochodowym od osób prawnych, podstawowym warunkiem dla uznania danego wydatku za koszt uzyskania przychodów jest jego związek z przychodem uzyskiwanym w ramach prowadzonej działalności gospodarczej, a zatem z celami tej powyższe stanowisko jest odrzucane przez organy podatkowe. Ich zdaniem, „nie można zgodzić się ze stwierdzeniem (...), iż każda usługa świadczona na rzecz pracownika jest związana z prowadzoną przez pracodawcę działalnością gospodarczą. Jak wynika z opisu zdarzenia przyszłego, następuje udostępnianie samochodu w dni wolne od pracy oraz dodatkowo podczas urlopów do celów prywatnych pracownika. W takiej zatem sytuacji nie występuje związek pomiędzy użyczeniem a prowadzoną działalnością pracodawcy. Użytkowanie samochodu do celów prywatnych odbywa się w interesie pracownika i jest związane z korzyściami osobistymi tego pracownika, a nie zaś z prowadzonym przez pracodawcę przedsiębiorstwem. Zdaniem tutejszego organu, mając na względzie przytoczone przepisy, udostępnianie pracownikom samochodów służbowych do celów prywatnych spełnia przesłanki uznania tej czynności za nieodpłatne świadczenie usług na cele osobiste pracowników, a czynność ta podlega opodatkowaniu podatkiem od towarów i usług".Organy argumentują ponadto, że: „Celem przepisu art. 8 ust. 2 ustawy o VAT jest zapewnienie opodatkowania co do zasady wszelkiej konsumpcji, co pozostaje w zgodzie z zasadą powszechności opodatkowania podatkiem od towarów i usług. (...) osoba użytkująca samochód do celów prywatnych odnosi wymierne korzyści związane z określonym zachowaniem świadczącego, a więc zachowanie to jest świadczeniem usługi. Reasumując, (...) przekazanie pracownikom do używania samochodu służbowego do celów prywatnych jest nieodpłatnym świadczeniem usług, o którym mowa w art. 8 ust. 2 ustawy o VAT podlegającym opodatkowaniu tym podatkiem. Podstawą opodatkowania jest obrót, tj. kwota należna z tytułu sprzedaży, pomniejszona o kwotę należnego podatku (art. 29 ust. 1 ustawy o VAT)". PODSUMOWANIEW części podatkowej niniejszego artykułu starałyśmy się przybliżyć czytelnikom niektóre problemy podatkowe, jakie powstają w związku z udostępnieniem służbowych aut do prywatnego użytku pracowników. Należy jednak ponownie podkreślić, że temat ten jest szeroki i złożony, a w konsekwencji, przedstawione tu uwagi w żadnym razie nie mogą zostać uznane za wysiłek administracyjny i koszty związane z wprowadzaniem tego rodzaju świadczeń mogą zniechęcić niektórych pracodawców, to warto wskazać, że zapewnienie pracownikom benefitu w postaci samochodu wykorzystywanego do celów prywatnych można uregulować w sposób bezpieczny podatkowo i, w dłuższej perspektywie, nieuciążliwy z organizacyjnego punktu widzenia. Jest to uwarunkowane przestrzeganiem kilku podstawowych zasad oraz stworzeniem spójnego systemu, który zostanie wdrożony w firmie w sposób racjonalny i także wziąć pod uwagę, że dla obowiązków podatkowych decydujące znaczenie ma treść przepisu zapisanego w ustawie, a restrykcyjne stanowiska organów podatkowych, choć istotne z punktu widzenia rozwoju praktyki podatkowej, nie powinny być przyjmowane bezkrytycznie. PRZYPISY: (i) Zob. np. indywidualna interpretacja Dyrektora Izby Skarbowej w Bydgoszczy z dnia 23 lutego 2010 r., sygn. ITPB2/415-965/09/ENB(ii) Tak np. interpretacja z dnia 10 listopada 2010 r., sygn. IPPB4/415-665/10-2/SP, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie, interpretacja z dnia 23 lutego 2010 r., sygn. ITPB2/415-965/09/ENB, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Bydgoszczy).(iii) Tak: interpretacja indywidualna z dnia 19 maja 2010 r., sygn. IPPB2/415-168/10-2/AS, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie (iv) Tak np. Interpretacja indywidualna z dnia 20 sierpnia 2009 r., sygn. IPPB2/415-361/09-4/MK, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie(v) Tak interpretacja indywidualna z dnia 2 listopada 2010 r., sygn. ILPB2/415-928/10-2/JK, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Poznaniu (vi) Tak interpretacja indywidualna z dnia 20 lutego 2008 r., sygn. ITPP1/443-674/07/KM, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Bydgoszczy, podobnie: interpretacja indywidualna z dnia 15 lutego 2010 r., sygn. ITPP1/443-1124/09/DM, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Bydgoszczy(vii) Interpretacja indywidualna z dnia 3 grudnia 2008 r., sygn. IPPP3/443-30/08-3/MM, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie 72Qn.